Agiles Projektmanagement in R&D

Agile Prinzipien sind aktuell im Trend. Sie stellen im Kern die Übertragung der aus dem Produktionskontext bekannten Lean Management-Methoden auf explorative Tätigkeiten dar und fanden zuerst in der Softwareentwicklung breite Anwendung. 3con hat in verschiedenen Projekten im Bereich Forschung und Entwicklung in der Chemie- und Prozessindustrie Erfahrungen mit agilem Arbeiten gesammelt.

Die Organisation großer Entwicklungseinheiten als Kompetenzorganisation in der Prozessindustrie bringt neben vielen Vorteilen auch klare Nachteile mit sich. Agiles Projektmanagement bietet Ansätze, einige dieser Nachteile zu adressieren. Eine auf einzelne Methoden wie Scrum ausgerichtete Implementierung kann kurzfristige Erfolge erzielen, die grundsätzlichen, in der Organisation und Kultur begründeten Herausforderungen bleiben dabei jedoch bestehen und begrenzen die Wirksamkeit agiler Methoden. Eine langfristig erfolgreiche Orientierung von Projektteams an Kunden- und Marktanforderungen, größere Agilität und verbesserte Steuerung von Innovation erfordert die Verankerung der Kundenperspektive sowohl im organisatorischen Setup als auch im Denkansatz des Projektteams.

Beobachtungen

Große Forschungs- und Entwicklungsabteilungen in der chemischen Industrie sind klassisch als Kompetenzorganisationen aufgestellt. Das heißt, in fachlich spezialisierten kleinen Einheiten arbeiten Spezialisten, die in der Regel an mehreren Projekten gleichzeitig mitarbeiten. Einer der Projektbeteiligten übernimmt zusätzlich die Rolle des Projektleiters.

Jedes Projektteam arbeitet im Rahmen eines vereinbarten Projekt- und Budgetplans weitgehend autark; eine Rückkoppelung an die Business Units findet i.d.R. nur in großen Abständen statt. Nicht selten wird seitens der Business Units die Begleitung der F&E-Teams an eine eigene Technologieeinheit delegiert.

image

Diese Arbeitsorganisation und Arbeitsweise haben verschiedene Begleiterscheinungen:

  • Eine transparente und belastbare Ressourcensteuerung ist für den Projektleiter nur schwer möglich, da jedes Projekt immer nur auf anteilige Ressourcen schaut und keine Klarheit besteht, welche anderen Verpflichtungen die jeweiligen Mitarbeiter gegenüber anderen Projekten haben.
  • Die Forschungsarbeit als aus sich selbst herauswachsende Kette wissenschaftlicher Fragen führt zu Umwegen und Verschwendung von Zeit und Ressourcen, weil aufgrund fehlender Orientierung auf Zwischenergebnisse und Meilensteine im Sinne abgeschlossener „Pakete“ Sackgassen und Nebenbaustellen zu spät als solche erkannt werden und zudem die Komplexität des Projekts unnötig steigern.
  • Jenseits der Budget- und Projektplanung findet keine regelmäßige aus dem Marktgeschehen und den Zwischenergebnissen motivierte Auseinandersetzung mit Zielsetzung, Projektsetup und Ressourcenausstattung statt; Fehlentwicklungen oder teure „Überentwicklung“ werden zu spät erkannt, notleidende Projekte zu spät beendet.
  • Durch die unterschiedliche organisatorische Zuordnung entstehende Ressourcen- und Zielkonflikte innerhalb der Projektteams können kaum aufgelöst werden, da es keinen gemeinsamen Berichtsweg zur schnellen Eskalation und Entscheidung gibt.
  • Eine adäquate Einbindung des Senior Managements als Entscheider für wesentliche Weichenstellungen fällt im geschilderten Kontext schwer. Lenkungskreise sind oft von einem zu hohen Anteil fachlicher Detaildiskussion und Information über Arbeitsergebnisse geprägt. Dies führt angesichts regelmäßig deutlich überschrittener Zeit- und Budgetplanungen zu Frustration und Vertrauensverlust gegenüber Projektleitern und dem mittleren Management.


Zunehmend gerät vor diesem Hintergrund agiles Projektmanagement in den Blick von F&E-Einheiten in der Prozessindustrie. Entsprechende Initiativen sind jedoch oftmals nur auf die vergleichsweise einfache Einführung von Methoden (z.B. Scrum) und Werkzeugen (z.B. Kanban-Boards oder unterstützende Software) fokussiert. Grundsätzliche Herausforderungen für agiles Arbeiten in einer hochgradig spezialisiert aufgestellten Kompetenzorganisation bleiben bestehen und begrenzen nach unserer Erfahrung die Erfolgsaussichten einer wirksamen und nachhaltigen Einführung agiler Elemente.

image

Erfolgsfaktoren

Aus unserer Sicht gibt es vier Erfolgsfaktoren, um das Umfeld von Forschungsprojekten und die eigentliche Arbeit des Projektteams deutlich agiler aufzustellen. Unter agil verstehen wir hier: Markt- und Ergebnisorientierung, effektivere und reaktionsschnellere Steuerung des Projekts sowie verbesserte Aufgabenteilung von Arbeitsteams und Management.

Den Kunden als Treiber der Veränderung gewinnen

Um eine Veränderungsbereitschaft bei den Projektteams und den jeweiligen Vorgesetzten in den F&E-Abteilungen zu erreichen ist es notwendig, den Kunden (Business Unit) für ein verändertes Vorgehen zu gewinnen. In typischen Teams mit den oben geschilderten Herausforderungen fehlt ohne eine klare, fordernde Haltung des Kunden die Notwendigkeit und somit die Rechtfertigung für eine grundlegende Veränderung der Arbeitsweise von Mitarbeitern und Führungskräften.

Kundenperspektive bündeln und in das Projekt tragen

Die Marktsichtmuss durch eine unmittelbar im Markt stehende und an wirtschaftlichen Ergebnissen gemessene Einheit (z.B. Marketing bei Neuentwicklung, Operations bei Verfahrensoptimierung) in das Projekt eingespielt werden. Dies muss sowohl auf der Ebene des Lenkungskreises wie auch auf der Ebene des arbeitenden Projektteams durch einen physisch anwesenden Bedarfsträgererfolgen. Dieser bündelt die mitunter sehr unterschiedlichen Sichtweisen innerhalb einer Business Unit (z.B. von Einkauf, Supply Chain Management, Strategie, Marketing, Technologie) und kommuniziert diese als Orientierung und Rahmenbedingung an das Projektteam.

Denken in Paketen einfordern

Aus der Markt- und Kundensicht heraus, müssen erwartete (Zwischen-) Ergebnisse als Paket an das Arbeitsteam formuliert werden. Das Arbeitsteam kann dann die zur Erreichung der Ziele in einer Arbeitsphase notwendigen Aktivitäten erarbeiten und seine Arbeit entsprechend organisieren (Planung und Priorisierung z.B. von Labor- und Analysekapazitäten). In regelmäßigen Abständen können diese Pakete untereinander priorisiert und mit der Zielsetzung des Projekts sowie dem Marktumfeld und den Rahmenbedingungen abgeglichen werden. Ebenso kann ein rigoroser Abgleich der anstehenden Pakete mit Gesamtprojektplan, Zeit- und Budgetplanung aus einer Marktsicht heraus helfen, aktuell nicht zielführende Arbeitspakete zu identifizieren und das Projekt auf diese Art zu verschlanken (Reduktion von Komplexität, Entlastung des Budgets, Zeiteinsparung).

Den Projektrahmen anpassen

Getrieben durch den Bedarfsträger wird auch der Rahmen eines F&E-Projekts immer wieder hinterfragt und ggf. angepasst: wenn sich die Rahmenbedingungen verändern, muss der Bedarfsträger auf Ebene des Lenkungskreises bzw. im Management von Business Unit und in der F&E-Einheit eine rasche Anpassung von Budget, Ressourcen und Zeitplan durchsetzen.

Die konkrete Ausgestaltung und Anpassung eines Vorgehens zur Einführung agiler Arbeitsweisen und Managementansätze müssen selbstverständlich an die individuellen Gegebenheiten angepasst werden.

Wenn Sie mögen, diskutieren wir gerne darüber.

vorheriger Artikel
3con insight

Standortbetreibung heute – Komplexität flexibilisieren

Das Narrativ der aktuellen Zeit ist eine komplexe Welt, die neue Methoden benötigt, um bewältigt zu werden. Der Betrieb eines Chemiestandorts, vor allem der eines großen Multi-User-Standorts, ist eine der komplexesten organisatorischen Strukturen. Was bedeutet das für die Standortbetreibung heute?

nächster Artikel
3con insight

Maintenance 4.0: Digitization delivered

Im Dickicht scheinbar endloser digitaler Trends fällt es schwer, den für ein Unternehmen richtigen und messbaren Mehrwert stiftenden Weg zu finden. Für Maintenance Dienstleister sind Virtual Enhanced Maintenance-Lösungen der schnellste Weg, signifikante Verbesserungen von Qualität und Kosten zu erzielen.